André Morys ist Gründer von konversionsKRAFT und in Deutschland als einer der führenden Conversion-Spezialisten bekannt. Mit dem Growth Marketing Summit veranstaltet er jedes Jahr eine der wichtigsten Konferenzen zu diesem Thema. Wir sprechen mit Andre darüber, wie man eine skalierbare Organisation aufbaut, warum Unternehmensführung immer komplexer wird und warum der Schlüssel für ein nachhaltiges Umsatzwachstum in der Kombination aus Kundenzentrierung und einer datenzentrierten Arbeitsweise zu sehen ist.
Christian/Rene: Kundenzentrierung und Datengetriebenheit sind vielgebrauchte Modewörter. Kannst Du aus Deiner Erfahrung heraus zum Einstieg beschreiben, wie diese Themen zusammenhängen und was Du darunter verstehst?
André: Die Idee ist es, mit Hilfe der richtigen Daten zu lernen, was Kunden wirklich wollen und die eigenen Produkte auf Basis dieser Erkenntnisse schneller als die Wettbewerber zu optimieren, um einen effektiven Hebel für Wachstum zu haben. In vielen Unternehmen trifft man solche Arbeitsweisen aber nicht an, es ist ehr eine Art Misch-Masch: Hier gibt es ein paar Produktteams, da gibt es ein Performance Team und alle versuchen sich ein bisschen durch zu wurschteln. Allerdings hat niemand das Gefühl, sein Wachstum wirklich kontrollieren zu können. Keiner hat diese Maschine gebaut, an der es einen Knopf gibt, an dem ich das Wachstum aufdrehen kann. Und das ist meiner Meinung nach die Vision, die aus der Verknüpfung von Kundenzentrierung und einer datenbasierten Arbeitsweise entsteht: Was wäre, wenn das Wachstum wie bei Google AdWords eine Art Knopf wäre, an dem ich drehen kann? Das wäre es doch, was wir uns alle wünschen. Wenn man die richtigen Disziplinen zusammenführt, dann kommt man so einem Hebel ziemlich nah. Es ist nur dummerweise sehr viel Arbeit, die oft gescheut wird und deshalb freue ich mich, wenn ich mehr Einblick dazu geben kann, wie man sich diesen „Knopf“ nähern kann.
Christian/Rene: Woran kannst Du beurteilen, ob jemand so einen Knopf schon hat und wie kundenzentriert jemand agiert?
André: Ich kann dir sagen, woran ich merke, dass jemand wirklich kundenzentriert arbeitet. In meinen Workshops führe ich gerne einen Test mit den Teilnehmern durch: Wenn ihr diese Seite oder diesen Flow optimieren könntet, was würdet ihr tun? Setzt euch mal mit drei bis vier Leuten zusammen und analysiert was ihr tun könntet. Ihr habt eine Viertelstunde Zeit, danach präsentiert ihr euch gegenseitig die Ergebnisse. Und was IMMER passiert: Aus dieser Übung kommen immer Aussagen wie wir würden hier dieses Element größer machen, hier würden wir ein Video reinbauen und da haben wir eine Idee für ein neues Features. Was dann deutlich wird: Alle diese Menschen reden über Features, über Elemente, über Buttons, über Funktionen und Algorithmen aber sie verwenden nicht ein einziges Mal Sätze, aus denen hervorgeht, unsere Kunden wünschen sich dies oder das. Niemand redet darüber, was im Kopf der Kunden vorgeht. Und das ist für mich ein Zeichen für eine oberflächliche Kundenzentrierung. Erstaunlicher Weise tappen viele Testteilnehmer nach einiger Zeit immer wieder in die gleiche Falle, wenn man den Test wiederholt.
Christian/Rene: Woran liegt das?
André: Das liegt meiner Meinung nach daran, dass sie den kognitiven Mehraufwand scheuen, um kundenzentriert zu denken. Ich denke nicht für mich, sondern ich muss aus der Perspektive einer anderen Person auf bestimmte Dinge blicken. Das ist ein kognitiver Aufwand und das passiert nicht von alleine. Vor einem Workshop frage ich die Teilnehmer immer, wie kundenzentriert sie ihre Arbeitsweise selbst einschätzen. Nach dieser Übung korrigieren alle Teilnehmer in der Regel ihre Selbsteinschätzung nach unten. Dann lernen die Leute, oh Mist, es gibt verdammt viel, was ich nicht weiß, was ich nicht verinnerlicht habe und den Aufwand, das zu verwenden, habe ich gescheut. Und das ist mein Lackmustest, wo ich versuche, oberflächliche Kundenzentrierung zu enttarnen. Es ist gefährlich, da die die meisten Menschen dieser oberflächlichen Kundenzentrierung unterliegen. Wir sind ja jetzt agile Teams und machen Design Thinking Workshops, dann müssen wir ja kundenzentriert sind. Aber das stimmt leider nicht.
Christian/Rene: Was kann ein Unternehmen machen, wenn es diesen Test nicht besteht und nur oberflächlich kundenzentriert arbeitet? Wie kommt es aus der Falle?
André: Du musst beweisen, dass sich Kundenzentrierung lohnt. Das gelingt in der Regel nur, wenn Du Daten und Ergebnisse produzierst, z. B. in Form eines A-B-Tests. Damit produzieren wir Daten, die uns eine Antwort darauf liefern, ob eine bestimmte Annahme zur Optimierung wirksam war oder nicht. Und wenn wir eine hinreichend große Stichprobe haben, dann können wir sogar relativ genau sagen, wie gut etwas funktioniert hat. Wie ich schon eingangs sagte, Kundenzentrierung ist mit einem hohen kognitiven Aufwand verbunden, der am Ende auch Geld kostet. Bis zu diesem Zeitpunkt ist Kundenzentrierung ein reiner Kostenfaktor. Wenn wir aber mit quantitativen Methoden beweisen können, dass sich dieser Aufwand lohnt, dann schalten sich die Schalter in den Köpfen um. Und ich erlebe es immer wieder, dass Personen, die den Nutzen ihrer Experimente auf Basis von Daten beweisen können, viel mehr erreichen als die reinen Bauchentscheider. Es kommt insofern auf die magische Kombination aus Kundenzentrierung und Daten an. Optimierungshypothesen müssen mit den richtigen Daten verknüpft werden. Ich mache etwas und ich merke es wird besser. Dann kann das Ganze an Fahrt gewinnen und auch zu einer Veränderung im Unternehmen führen. Was hingegen nicht klappt: Ein allgemeines Change Management. In der Regel funktioniert das nicht, da der Change für die einzelnen Beteiligten irrelevant ist. Erst wenn Veränderungen messbar werden und an messbare Ziele verknüpft werden, erst dann kann man eine Veränderungsbereitschaft erzielen.
Christian/Rene: Was muss vor diesem Hintergrund ein CMO oder CEO zum Beispiel über Testkonzeptionen, Statistik oder agile Arbeitsweisen wissen?
André: Jede Person auf C-Level muss im Jahr 2020 den Zusammenhang zwischen Kundenzentrierung, Agilität und Daten verstehen. Häufig wird nur wild heraus postuliert, dass man eine Data-Driven-Company sei oder werden will. Genau an dieser Stelle unterscheidet sich z. B. Jeff Bezos von anderen Unternehmern. Er weiß genau, wie diese Maschinerie funktioniert. Wenn man jedoch zu einem typischen mittelständischen E-Commerce-Geschäftsführer in Deutschland geht, dann trifft man häufig nur eine Aneinanderreihung von Buzz Words an, die nicht miteinander verknüpft sind. Muss nun jeder CEO Statistik bis ins Detail verstehen? Nein, muss er nicht. Dafür hat er hoffentlich einen Business Analysten, der dazu in der Lage ist, die Resultate aus Experimenten so aufzuarbeiten, dass Entscheidungen getroffen werden können. Aber ich bin der Überzeugung, dass den oben angesprochenen betriebswirtschaftlichen Grundmechanismus – die Kombination aus Kundenzentrierung, Daten und Agilität – das ganze Unternehmen verstehen muss.
Christian/Rene: Wie stehst Du qualitativen Tests gegenüber? Muss es unbedingt ein quantitativer Test sein?
André: Theoretisch kann man mit qualitativen UND quantitativen Test arbeiten. Echte Akzeptanz auf Managementebene haben aber in 9 von 10 Fällen aber lediglich harte Fakten. Grundsätzlich reicht es zwar aus, wenn Dir zehn Kunden sagen „das ist Mist“. Je größer das Unternehmen ist, desto wichtiger sind quantitative Fakten, die deutlich größer sind als eine kleine qualitative Stichprobe.
Christian/Rene: Wenn man über quantitative Tests spricht, wird immer wieder Booking.com als Best-Practice Beispiel genannt, wo in einem Jahr faktisch unzählige Experimente durchgeführt werden. Wie stellt man es sicher, so viele Tests abgestimmt aufeinander durchzuführen?
André: Eine der härtesten Aufgaben ist es, über das gesamte Unternehmen hinweg aus dem Geschäftsmodell heraus die globalen Ziele abzuleiten, die für alle gleichermaßen gelten und die Prioritäten eindeutig zu definieren. Im Prinzip brauchst Du eine klassische Zielhierarchie. Was aber passiert tatsächlich in vielen Unternehmen? Da gibt es ein UX-Team und die haben das Ziel Customer Experience zu verbessern. Dann gibt es Produktteams, die auch haben jeweils unterschiedliche Ziele haben, in der Regel diverse Micro Conversions. Dann gibt es weitere Teams im Bereich der Kundenakquisition, der Kundenbindung usw. Jeder dieser Bereich misst seine Ziele und niemand versteht eigentlich, wie alles zusammenhängt. Wenn jeder seine eigenen Ziele optimiert: Wie stellt man dann sicher, dass alle an einem Strang ziehen? Dieses Problem lösen viele Unternehmen nicht explizit auf und es kommt zu unnötigen Koordinationsaufwand: Wer entscheidet dann im Management was gemacht wird und anhand welcher Kennzahlen? Für mich ist es die oberste Aufgabe der Unternehmensführung, auf der Zielebene für ein einheitliches Verständnis zu sorgen. Wenn das nicht erfolgt, kommt es häufig zum Worst Case: Die Mitarbeiter fangen aus dem Keller heraus an Experimente durchzuführen und sind dann häufig nicht mit den betriebswirtschaftlich relevanten Zielen verbunden. Dann ist experimentieren teuer und ineffektiv, letztendlich ist so etwas Ressourcenverschwendung. Häufig werden nämlich nur nur operative Fragestellungen getestet: War die Idee mit dem blauen Button besser oder die Idee mit dem roten Button?
Christian/Rene: In wie vielen Unternehmen triffst Du vor diesem Hintergrund eine Situation an, wo die Ziele klar definiert sind?
André: Formulieren wir es so: Es gibt die ganze Bandbreite: Von hoffnungsloser Fall bis hin zum perfekt aufgestelltem Unternehmen. Unternehmen die besser aufgestellt sind arbeiten häufig mit OKRs. Das ist eine gute Ausgangslage, da die einzelnen Teams sich Gedanken über die Kennzahlen machen müssen, anhand derer sie den Erfolg bzw. Zielerreichungsgrad messen. Aber letztendlich muss ich auch sagen: Hier gilt die magische Ein-Prozent-Regel: Nur sehr wenige Unternehmen haben das in dieser Stringenz implementiert. Da ist noch viel Luft nach oben.
Christian/Rene: Im erweiterten Kontext der Conversion Optimierung spielen neben dem reinen Test-Know-how auch immer mehr psychologische Grundlagen eine wichtige Rolle. Häufig ist von so genannten Behavioral Pattern die Rede, also Verhaltensmustern, wie sich Menschen unter bestimmten Umständen verhalten oder beeinflussen lassen. Was muss man als CEO/CMO über dieses Thema wissen?
André: Viele Menschen haben Angst, dass wir sie mit psychologischen Tricks manipulieren wollen und sie verstehen nicht, dass unser ganzes Leben dadurch eigentlich einfacher wird. Unser Gehirn versucht Dinge zu vereinfachen und uns Entscheidungen abzunehmen, damit wir uns besser fühlen. Wir fühlen uns hingegen unwohl, wenn Entscheidungen komplex sind oder wir sie gar nicht treffen können. Ein einfaches Beispiel ist die erste Stunde in der Fahrschule: Man ist nervös und weiß nicht so richtig, wie das Zusammenspiel zwischen Kupplung und Gas geben funktioniert. Du musst Du bewusst auf diesen Vorgang konzentrieren. Nach einer Weile geschieht dieser Vorgang jedoch unbewusst und ist keine aktive Entscheidung mehr, die einen kognitiven Aufwand verursacht. Analog können wir Kunden beim Online Kauf dabei helfen, bestimmte Dinge zu vereinfachen. Man kann Kundenverhalten nur dann verstehen, wenn man sich dieser Aspekte bewusst wird. Daran führt kein Weg vorbei, denn schließlich ist auch jedes betriebswirtschaftliche Resultat das Ergebnis von Verhalten.
Christian/Rene: Kannst Du uns ein Beispiel geben, um diesen Sachverhalt zu verdeutlichen?
André: Ich erkläre es immer gerne am Beispiel Supermarkt. Warum sind in den Regalen die teureren Artikel auf Augenhöhe und die günstigeren weiter unten? Warum steht die Milch ganz am Ende oder warum trifft man am Gemüseregal häufig Wasserdampf an? Jeder normale Supermarkt setzt Dutzende Mechanismen ein, um den Umsatz zu erhöhen und die Customer Experience zu verbessern. Es gibt „Wallet Opener“, Bremszonen und ganz viele Dinge, von denen die meisten Menschen gar nichts wissen. Warum? Weil das Thema Einzelhandel in den letzten fünfzig, sechzig Jahren aufwendig durchoptimiert wurde, um ein halbes Prozent mehr Umsatz pro Quadratmeter rauszuholen. Und alle die dort eingesetzten Taktiken basieren größtenteils auf Konsumpsychologischer Prinzipien. Der ganze Mensch funktioniert auf Basis dieser Prinzipien. So ziemlich alle Entscheidungen, die wir treffen, laufen durch die Bereiche unseres Gehirns, die versuchen Zusammenhänge zu vereinfachen. Ansonsten würde das Gehirn zu viel Leistung verbrauchen. Dazu ein paar einfache Beispiele: Als Mobilfunkanbieter solltest Du deinen Kunden nicht einfach fünf Tarife nebeneinanderstellen und sie auffordern, sie selbst den besten herauszusuchen. Das wäre jetzt ein Beispiel für das Fehlen einen Kontrasteffektes. Wenn alle Produkte gleich aussehen, werde ich im Zweifel keines wählen. Wenn Du als Person ohne medizinische Vorkenntnisse in eine Apotheke gehst und nach einem Medikament fragst, dann wird Dir die Apothekerin wahrscheinlich zwei bis drei Produkte zur Auswahl präsentieren. Das eine hat evt. etwas chemisches, dass andere ist ehr klassisch und das Dritte ist eine Art alternative Medizin. Welches nimmst Du jetzt? In der Regel fragen die Kunden die Apothekerin um Rat und sie wird eines der Produkte nach vorne rücken, was in den meisten Fällen dann auch gekauft wird. In hunderten von Online Shops konfrontieren wir im Gegensatz dazu die Menschen nach wie vor mit unzähligen Produkten und unterstellen implizit, dass der Kunde damit schon klarkommt. Das ist allerdings keine gute Customer Experience.
Christian/Rene: Der Einzelhandel hat vor 50 Jahren damit begonnen, diese Grundlagen zu nutzen. Im welchen Jahr befindet sich aus Deiner Sicht der Online Handel auf dieser Evolutionsstufe, wenn man von den wenigen immer genannten Best-Practice-Beispielen abstrahiert?
André: Im Jahr drei.
Christian/Rene: Wie gehen die meisten Unternehmen dieses Thema vor diesem Hintergrund an?
André: Ich sehe immer mehr Händler, die sich versuchen, sich dieser Arbeitsweise recht oberflächlich zu nähern, indem sie bestehende Best Practices einfach kopieren. Im schlimmsten Fall ist da nur Produktteam, das clever abguckt. Das ist in der Regel aber kein nachhaltiger Ansatz, da man selbst keine eigenen Prozesse zur Verbesserung der Customer Experience aufsetzt. Du kommst nicht darum herum, in das eigene Unternehmen zu investieren.
Christian/Rene: Inwieweit wird das Thema Unternehmensführung immer komplexer? Scheinbar muss man sich mit Testtheorie auskennen, Konsumpsychologie verstehen, etc.
André: Es wird in der Tat komplexer. Schwerer als die reinen Fachkenntnisse wiegt jedoch der Umstand, dass Führungskräfte sich ändern müssen. Ich sehe bei vielen traditionellen Geschäftsführern, dass sie einen großen Schmerz damit haben Entscheidungskompetenz abgeben. Kunden-/Datengetrieben zu arbeiten heißt am Ende des Tages, dass man als guter Geschäftsführer eher eine Art Decision Facilitator ist. Er hat die Aufgabe, dass das Unternehmen schneller bessere Entscheidungen treffen kann. Das ist ein ganz großer Unterschied zum Management 1.0 der 90er Jahre. Und das bedeutet auch, ich entscheide nicht aus dem Bauch heraus. Weiterhin ist es wichtig, dass es sich bei diesen Themen nicht nur um ein oberflächliches Lippenbekenntnis handelt. Ich erlebe oft, dass ambitionierte Mitarbeiter aus einer zweiten, dritten oder vierten Ebene viel größere Ambitionen haben kundenzentriert zu arbeiten, als das eine Geschäftsführung vorgibt. Das ist ein endliches Spiel.
Christian/Rene: Ist ein solcher Wandel wirklich leistbar? Vor allem wenn man nicht in seinem frühen Berufsleben selbst hands-on als Product Owner oder Digitaler Marketingmanager gebareitet hat?
André: Ja, weil unterm Strich Wachstum, Profitabilität oder die Revenue per Visitor knallharte Kennzahlen sind, die Du als Geschäftsführer im Blick haben musst. Allerdings muss die Geschäftsführung wirklich daran glauben und den eingangs erwähnten Zusammenhang zwischen Kundenzentrierung, Technologie und Strukturen auch analytisch verstehen UND entsprechend konsequent handeln. Die Leute müssen merken, dass sich ihre zentralen KPIs ändern, wenn sie anders agieren. Vergleich es mit einem Fitness-Programm: Wenn Du merkst, dass sich die Leistung oder Dein Gewicht tatsächlich verbessert, dann machst du weiter und bleibst motiviert. Du musst aber die Konsequenz an den Tag legen, jeden Tag auf die Zahlen zu blicken, um motiviert zu bleiben. Ansonsten besteht wie bei einem Fitness-Programm die Gefahr, dass man zurück in alte Gewohnheiten verfällt. Es gibt immer wieder Ausnahmen, wo ich sage, da ist Hopfen und Malz verloren. Es wird immer die typische Silberrückenmeinung geben, deren Egos keinerlei Veränderung zulassen. Der Insolvenzverwalter braucht ja auch noch etwas zu tun.
Christian/Rene: Das ist ein schönes Fazit für dieses Interview, herzlichen Dank!
